Jahresbericht

Jahresbericht der Präsidentin für das Geschäftsjahr 2023/2024

Gemäss einer Studie „Gemeindeautonomie zwischen Illusion und Realität“ der Stiftung avenir suisse wird aufgezeigt, dass die Autonomie der Gemeinden in den letzten Jahrzehnten durch vAufgabenverlagerungen, durch zahlreiche Vorgaben von Bund und Kantonen und durch finanzielle Abhängigkeiten immer mehr ausgehöhlt wurde. Die Studie kommt zum Schluss, dass die Zukunft der Gemeinden nicht im Festklammern an einem engen Autonomieverständnis liegt. Im Gegenteil, diese Abwehrhaltung gefährde sie eher. Nebst Gemeindefusionen könnte auch ein Mehr an Zusammenarbeit die Gemeinden und damit ihre Einwohner/innen stärken.

Die Autonomie der lokalen Behörden ist in den letzten Jahrzehnten aus verschiedenen Gründen zunehmend unter Druck geraten. Ungleiche Bevölkerungs- und Gebietsstrukturen sowie komplexere Aufgaben haben etwa dazu geführt, dass Bund, Kantone und Gemeinden Aufgaben immer häufiger gemeinsam wahrnehmen müssen. Dabei sind oftmals die Gemeinden für den Vollzug zuständig, während die regulative Tätigkeit dem Kanton zufällt. Mit dem Vollzug ist in den meisten Fällen auch die Finanzierung, sieht man von Anschubsubventionen ab oder die Übernahme eines gewissen Prozentsatzes durch Kanton oder Bund ab.

Durch die zunehmende Mobilität haben sich die Aktionsräume der Bevölkerung in den letzten Jahrzehnten enorm ausgedehnt, aus Kernstädten und Umland sind Agglomerationen mit zusammenhängenden Siedlungsteppichen geworden, und auch die funktionale Verflechtung in ländlichen Landschaften steigt rapide an. Die institutionellen Grenzen scheinen obsolet, sie sind es aber eben nicht, denn sowohl die Entscheidung über als auch die Finanzierung der kommunalen Leistungserbringung sind an die Gemeindegrenzen gebunden – ganz im Gegensatz zum Konsum öffentlicher Leistungen.

Dadurch wird die fiskalische Äquivalenz, also die Übereinstimmung von Nutzniessern und Entscheidungs- sowie Kostenträger verletzt, es entstehen Spillovers, resp. externe Effekte und diese wiederum verursachen Fehlanreize, die zu einem suboptimalen kommunalen Leistungs- angebot führen: Es wird entweder zu viel produziert, zu wenig produziert, das Falsche produziert oder das Richtige produziert, dies aber zu teuer.

Nicht nur die gesetzlichen Anforderungen der übergeordneten Gebietskörperschaften (Kanton und Bund) steigen kontinuierlich, sondern auch die Ansprüche der Bürger an die Qualität und Professionalität der staatlichen Leistungen.

Die Aufgaben in den öffentlichen Verwaltungen werden immer vielfältiger und komplexer, gleichzeitig nimmt aber auch der Spardruck stetig zu. Zudem können in kleineren Gemeinden die Stellvertretungen aufgrund von finanziellen und personellen Ressourcen nicht mehr ausreichend gewährleistet werden. Ausserdem stellt auch der Fachkräftemangel, welcher sich durch die bevorstehenden Pensionierungen der Mitarbeitenden der Babyboomer-Generation verstärken wird, bei der öffentlichen Verwaltung eine grosse Herausforderung dar. Der Bedarf an Fachkräften und finanziellen Mitteln wird durch die voranschreitende Digitalisierung verstärkt. Um diese Herausforderungen meistern zu können, bietet sich eine engere Zusammenarbeit der Gemeinden an.

Also kann grundsätzlich nur eine verstärkte interkommunale Zusammenarbeit die Antwort darauf sein.

Die Präsidentin möchte nur auf die gemeinsame Aufgabenerfüllung eingehen, eine Möglichkeit der Zusammenarbeit, die noch praktisch nicht existiert. Leitgemeindemodelle, Auslagerung von Aufgaben in Anstalten oder Zweckverbände und Gemeindefusionen kennen wir. Ziel einer solchen gemeinsamen Aufgabenerfüllung muss ein Effizienzgewinn sein, womit tiefere Kosten erzielt werden können, die durch die Bereitstellung grösserer Mengen entstehen, also sollten mit der gemeinsamen Aufgabenerfüllung Skalenerträge erzielt werden.

Die Gemeinden besitzen die für die Aufgabenerfüllung notwendige Infrastruktur und weiteres Eigentum gemeinsam. Somit sind die Gemeinden gleichgestellt und teilen sich das finanzielle Risiko. Gemeindeintern bleibt die Zuständigkeit unverändert. Diese Art der Zusammenarbeit ist eher schwerfällig, wenn rasche Entscheide gefällt werden müssen, da immer alle beteiligten Gemeinden einverstanden sein müssen. Zusätzlich kann es bei dieser Form der Zusammenarbeit zu Widerstand führen, wenn grössere finanzielle Investitionen anstehen. Es ist eine Art Stockwerkeigentum.

Die Einflussnahme bei dieser Zusammenarbeit ist hingegen eindeutig grösser als bei Zweckverbänden oder autonomen Anstalten. Von Fusion wollen wir gar nicht sprechen. Weshalb diese Art der Zusammenarbeit, vielleicht auch Zusammenraufen die Antwort sein könnte. Dennoch überwiegen die Chancen gegenüber den Risiken.

Auch wenn die GPG-Gemeinden einwohnermässig in den letzten Jahren durchwegs gewachsen sind, kommt es praktisch bei allen Gemeinden vor, dass verschiedene Aufgaben von derselben Person erfüllt werden müssen oder eine spezifische Aufgabe nur von einer Person ausgeführt wird. Darunter kann die professionelle und rasche Abwicklung (Erhöhung der Produktivität) einer Aufgabe und die Qualität der Aufgabenerledigung leiden. Zudem können bei wenig finanziellen Ressourcen nötige und teure Infrastrukturen nicht mehr allein realisiert werden. Deshalb würde eine Kooperation mit anderen Gemeinden administrative Grössenvorteile bieten und die Professionalität steigt. Auch die höheren Erwartungen der Einwohner/innen an die Leistungsqualität- und -quantität kann eher gewährleistet werden.

Die gemeinsamen Aufgaben müssen aber klar definiert werden, unklare Aufträge oder Zuständigkeiten können zu Ineffizienzen führen. Zudem müssen die Kosten für den Ausbau der Administration oder des Leistungsangebots getragen werden, welche die Gemeinde aufgrund ihrer Abhängigkeit gegenüber dem Leistungserbringer kaum beeinflussen kann. Ebenfalls ist mit erheblichem Koordinationsaufwand zu rechnen. Auch kann ein gewisser Verlust der Entscheidungsfreiheit und von Bürgernähe nicht ausgeschlossen werden, wenn gewisse Dienstleistungen nur noch zentral an einem Ort erbracht werden.

Deshalb sind die Anforderungen an die IKZ hoch. Dabei dürfen wir nicht ausblenden, dass es zu einer Neugestaltung der Prozesse der Leistungserbringung aufgrund von neuen Möglichkeiten, beispielsweise durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz kommen wird. Die Herausforderung wird deshalb sein, die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen für den kontinuierlichen Transformationsprozess bereitzustellen. Zudem benötigen die Gemeinden bestens geschultes Personal, um mit der Digitalisierung Schritt halten zu können. Eine weitere Herausforderung sind die Verwaltungsstrukturen, welche in den öffentlichen Verwaltungen oft stark verankert und deren Anpassungen an neue Ziele nur schwer umsetzbar oder gar nicht erwünscht sind. Dies dürfte auch ein Teil des heutigen Input-Referates über die Geschäftsmodelle der Gemeindeführung sein. Zudem stellen die komplexen und teilweise unübersichtlichen Zusammenarbeitsgeflechte, welche durch die unzähligen interkommunalen Gremien entstandenen sind, eine weitere Herausforderung dar. Die Herausforderungen bestehen vor allem hinsichtlich Transparenz und Verantwortung aber auch hinsichtlich der Effizienz.

Die interkommunale Zusammenarbeit ist die Alternative zur Gemeindefusion. Mit IKS wird die Aufgabe in einem grösseren Perimeter erbracht und die Gemeinde bleibt selbstständig. Zudem kann je nach Aufgabe und Bedarf mit anderen Gemeinden zusammengearbeitet werden.

Auch wenn innerhalb der GPG-Gemeinden die konkrete Zusammenarbeit bezüglich Leistungserbringung – mit Ausnahme in den bestehenden Zweckverbänden - noch in den Kinderschuhen steckt, ist der Austausch und die Wahrung der kommunal übergreifenden Interessen innerhalb der GPG weiterhin zu fördern, dabei ist der gute Draht zum VSEG sehr wichtig.

Das persönliche Fazit der Präsidentin:
IKS initialisieren in den Momenten der Stärke und nicht der Schwäche. Eben nicht warten bis der Leidensdruck so hoch ist, dass nichts anderes übrigbleibt.

Weitere Schwerpunkte der GPG-Sitzungen
Die Schwerpunkte werden uns seit Jahren von der wirtschaftlichen und demographischen Entwicklung diktiert und somit gestalteten sie sich auch dieses Jahr sehr intensiv. Der Raum Gäu / Untergäu bleibt im Fokus von Entwicklungen, welche einen Grad erreicht haben, wo die Frage gestellt werden muss, ob wir als Verhinderer oder Förderer auftreten sollen.

Als positiv werten darf man die gemeinsam eingenommenen Positionen. Hier klappt die Zusammenarbeit und daraus können wir lernen, auch mit der Erkenntnis, dass es manchmal ein Feilschen braucht, um die gemeinsame Position zu bestimmen.

Übersicht der weiteren diskutierten Schwerpunkte:

- Erste Erfahrungen Frühe Förderung
- Weiterentwicklung Arbeitszonenbewirtschaftung
- Richtplananpassungen 2023 (CST, KV-Terminal)
- Verkehrsanbindung Agglo-Olten
- Gesamtverkehrsplanung Oensingen bis Olten
- Gesamtkoordination All Gäu
- Restkostenverteiler „Dünnern“ – Einheitlicher Verteilmechanismus
- Persönliche Kontakte mit
   - RZSO
   - Sozialregion Thal-Gäu
   - ZV Kreisschule
- Infos über Planung, Stand, Ausführung Grossprojekte in den GPG-Gemeinden

Johanna Bartholdi möchte es auch in diesem Jahr nicht unterlassen, allen Vorstandskollegen und dem Koordinator für ihr Engagement für die GPG und in verschiedenen Arbeitsgruppen zu danken. Die GPG ist nach wie vor eine gute Plattform des Austausches, sei es während der Sitzung oder dem traditionellen anschliessenden Nachtessen.

Mit einem herzhaften und intensiven Applaus wird der Jahresbericht der Präsidentin angenommen. Die eigentliche Abnahme des Jahresberichtes durch die Mitgliederversammlung erfolgt aber unmittelbar durch Andreas Heller, Vizepräsident der GPG. Durch den bereits erfolgten Applaus – entspricht der Abnahme des Jahresberichtes - kann Andreas Heller insbesondere die Zusammenarbeit der Präsidentin hervorheben, wie sie dies vorlebt und somit auch die GPG sensationell führt! Als kleines Präsent überreicht Andreas Heller der Präsidentin eine gute Flasche Weisswein und spezielle Chips zum Geniessen mit dem besten Dank für das grosse Engagement.

Jahresrechnung 2023

Die detaillierte Jahresrechnung wurde den Delegierten, samt Aufteilung der Kosten, Begründung der Budget-Überschreitungen, resp. Unterschreitungen und dem Kostenverteiler für die Mitglieder-Gemeinden, zusammen mit der Einladung zugestellt. Zusammenfassend präsentiert sich die allgemeine Rechnung wie folgt:

Aufwand zu Lasten der 10 GPG-Gemeinden CHF 58'617.40 (Budget CHF 65’080.00)
Beiträge der 10 GPG-Gemeinden CHF 58'617.40

Kostenverteiler auf Grund der Einwohnerzahlen:

Der Vorstand hat die Jahresrechnung 2023 an der Sitzung vom 29. Februar 2024 beraten und mit dem Antrag zur Genehmigung an die Mitgliederversammlung verabschiedet.

Beschluss: Die Jahresrechnung 2023 wird einstimmig und diskussionslos genehmigt.

Der Dank geht auch an die kontenführende Gemeinde Neuendorf.

Budget 2025

Das Budget für das Jahr 2025 ist den Delegierten ebenfalls mit der Einladung zugestellt worden.
Zusammenfassend präsentiert sich die das Budget 2025 wie folgt:

Aufwand Total CHF 70'080.00
Mitgliederbeiträge 2025 CHF 70'080.00

Es ist somit betragsmässig ein identisches Budget wie bereits für die vergangenen Jahre. Die neue Kontierung – wie bei der Rechnung – wurde berücksichtigt. Einzig das Konto “Übriger Betriebsaufwand” wurde um CHF 5'000.00 erhöht auf Grund einer möglichen Abschlussreise
zum Ende der Legislaturperiode 2021/2025 und den Verabschiedungen.

Der Vorstand hat das Budget 2024 an der Sitzung vom 22. August 2024 beraten und mit dem Antrag zur Genehmigung an die Mitgliederversammlung verabschiedet.

Beschluss: Das Budget 2025 wird einstimmig und diskussionslos genehmigt. (Beilage)

Input-Referat über die Grundmodelle der Gemeindeführung

Ein Willkommensgruss der Präsidentin geht nochmals an den Referenten Alex Lötscher, lic.rer.pol Betriebsökonom Hochschule Luzern.

Johanna Bartholdi zitiert folgenden Auszug aus der Zeitschrift «Schweizerischer Gemeindeverband»:

Wie organisieren sich Gemeinden an den Schnittstellen zwischen Exekutive und Verwaltung? Die Hochschule Luzern (HSLU) untersucht die Eigenheiten und regionalen Ausprägungen von Gemeindeführungsmodellen in der Deutschschweiz.

Gemeindeaufgaben werden komplexer, während die Bereitschaft der Bevölkerung schwindet, sich für ein politisches Mandat zu engagieren. Dies stellt die Gemeinden vor Herausfor- derungen. Die Wahl des Gemeindeführungsmodells prägt die Abgrenzung der Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitglieder der Gemeindeexekutive und des Verwaltungskaders sowie das Führungsverständnis und die Kultur der Gemeindeverwaltung. Bisher fehlte eine überregionale, systematische Untersuchung der Strukturen und Eigenheiten
der Gemeindeführungsmodelle. Das laufende Forschungsprojekt der HSLU, unterstützt vom Schweizerischen Gemeindeverband, will diese Lücke schliessen. Es untersucht die Führungsmodelle in den rund 1500 Deutschschweizer Gemeinden mittels umfassender Gemeindebefragung und ergänzender Interviews.

Alex Lötscher bedankt sich für die Möglichkeit aus dem laufenden Forschungsprojekt der HSLU zu informieren und möglichst viele Fragen zu beantworten.

Bereits vor 10 Jahren entstand ein Handbuch zu Gemeindeführungsmodellen im Kanton Luzern. Allerdings wurde zu diesem Zeitpunkt die Vielfalt möglicher Gemeindeführungsmodelle auf 4 Grundtypenmodelle zurückgeführt. Neu erfolgt die Untersuchung in der Deutschschweiz mit 7 definierten, unterschiedlichen Modellen und verschiedenen Nuancen. Das Spannungsfeld Milizsystem ist eine grosse Herausforderung insbesondere mit der Trennung Politik und Verwaltung. Aber auch flache Hierarchien und die Stärkung der Kompetenzen der Beteiligten sind wichtige Aspekte. Die zum Teil angestrebte Professionalisierung und die Notwendigkeit für Aus- und Weiterbildungen damit Entscheidungen fundamentierter getroffen werden können, führen zu Spannungen des politischen und verwaltungsinternen Kreislaufes. Das Finden von Konsens und Kompromissen in diesen beiden Kreisläufen stehen sich mit verbindlichen Entscheidungsbefugnissen sowie Effizienz gegenüber und die beiden Systeme sind im Prinzip nicht kompatibel.

In der Übersicht die 7 Gemeindeführungsmodelle:

CEO-Modell
Wird auch Geschäftsführermodell genannt und ein angestellter Geschäftsführer führt die Gemeindeverwaltung und das Tagesgeschäft ist somit an die Verwaltung delegiert. Der Gemeinderat befasst sich vorwiegend mit der strategischen Führung und der Steuerung der
Gemeinde. Die Pensen der Gemeinderäte sind eher klein. Dieses Modell wird immer beliebter und ist deshalb detaillierter aufgeführt: Miliz-Modell Kleine Gemeinderats-Pensen bei entsprechend kleinen Gemeinden. Kleinst-Verwaltungen mit vielen ausgelagerten Aufgaben z.B. in Zweckverbänden. Exekutivmitglieder sind aber in der Führungsverantwortung in den eigenen Ressorts. Präsidial-Modell Kennen wir u.a. bei der Stadt Solothurn. Präsidium mit entsprechend grossem Pensum. Alle Fäden laufen somit beim Präsidium – sei dies operativ oder strategisch – zusammen. Das Modell ist aber auch bei Gemeinden mit einem Vollpensum der Präsidentin / des Präsidenten vorhanden.

Miliz-Modell
Kleine Gemeinderats-Pensen bei entsprechend kleinen Gemeinden. Kleinst-Verwaltungen mit vielen ausgelagerten Aufgaben z.B. in Zweckverbänden. Exekutivmitglieder sind aber in der Führungsverantwortung in den eigenen Ressorts.

Präsidial-Modell
Kennen wir u.a. bei der Stadt Solothurn. Präsidium mit entsprechend grossem Pensum. Alle Fäden laufen somit beim Präsidium – sei dies operativ oder strategisch – zusammen. Das Modell ist aber auch bei Gemeinden mit einem Vollpensum der Präsidentin / des Präsidenten vorhanden.

Tandem-Modell
Strategisch orientierter Gemeinderat mit vollamtlichen Präsidenten und einem Gemeindeschreiber als Leiter der Verwaltung. Muss gut harmonieren damit das Modell entsprechend funktionieren kann.

Departements-Modell
Gemeinderat als Geschäftsleitungsgremium mit zum Teil operativen Aufgaben. Mehrheitlich aber strategische und politische Ressortverantwortung. Geschäftsleitung mit Koordinations- funktion.

Operatives-Modell
Gemeinderat als politisches Führungsorgan und administrativ vollziehendes Organ. Gemeinde- ratsmitglieder übernehmen in ihren Ressorts mehr oder weniger umfangreiche administrative Aufgaben. Unterschiedliche Pensen auch innerhalb der Gemeinde.
Gilt auch als häufiges gut funktionierendes Modell:

Stadt-Modell
Umfangreiche Stadtratsmandate bei Städten mit einem Parlament. Oft höhere Pensen mit ausgebauten departementsübergreifenden Stabsorganisationen.

Interessant ist auch die Übersicht betreffend den Aufgaben der Gemeinderäte. Aufgabenmenge nimmt für die Mitglieder des Gemeinderates vom operativen Modell bis zum CEO-Modell ab; die

Aufgaben verschieben sich von operativen Verwaltungs- hin zu politischen Aufgaben.

Die Frage von Johanna Bartholdi nach möglichen Zwischenlösungen mit den bestehenden aktuellen Nuancenmodellen in unserer Gegend – ob eher reine Modelle entstehen sollten - kann Alex Lötscher wie folgt beantworten: Die Modelle sind zum Teil sehr Personenabhängig und es gibt keine Mustermodelle. Die Nuancen dürfen bleiben und es gilt, dass die Vor- und Nachteile aufgelistet werden. Aussagekräftig sind oft die Pensen und dies kann einen Anhaltspunkt ergeben. Denn wie bereits erwähnt, sind viele Faktoren ausschlaggebend für die Wahl eines Modells.

Bei der Anpassung des Führungsmodells gilt es folgendes zu beachten:
- keine Standardlösungen, sondern auf Gemeinde angepasst
- Grundlagen müssen zusammengetragen werden: wo drückt der Schuh? Arbeitsbelastung, Überzeiten, Engpässe, Verantwortung
- Es braucht einen begleiteten Prozess mit Projektteam und einen Projektausschuss als Controlling-Organ
- Die Kostenfolgen sind ein wichtiger Aspekt
- Parteien sind z.T. wichtig: Meinungsmacher
- Jedes Modell ist von den Personen abhängig – es braucht gute Leute: Gemeinderat und Verwaltung
- Es gibt Schlüsselpersonen: sorgfältiger Umgang und sorgfältige Selektion
- Timing muss stimmen, es braucht Lösungen für alle

Mögliche Folgen:
- Klare Trennung von Aufgaben: horizontal (gleichmässige Ressorts, Tandem-Systeme) vertikal (politisch/strategisch vs. operativ)
- steigende Motivation durch steigende Verantwortung
- positive Spirale bei den Mitarbeitenden – gute Mitarbeitende bleiben, bzw. kommen
- professionelle Ausführung von Aufgaben - positive Ausstrahlung nach aussen
- Zeit der Gemeinderäte für wesentliche Aufgaben (z.B. Weiterentwicklung, Visionen, Politik)
- langfristige Ersparnisse durch visionäre Projekte

Eine weitere Frage betrifft die Pensen der Gemeinderäte und die Akquisition (umgangssprachlich: Akquise; lateinisch acquirere, „dazugewinnen, hinzuerwerben“) von geeigneten Personen, die eben bereit sind ein Gemeindemandat zu übernehmen. Die Notwendigkeit der Wahlen (Gemeinderat etc.) alle 4 Jahre – insbesondere bei Gegenkandidaten – bedeutet für viele Personen ein Hindernis.

Kann ein Gemeinderat ein höheres Pensum als das Präsidium aufweisen? Je nach Entlastung kann das Pensum eines GR wirklich umfangreicher sein als jenes der Präsidentin / des Präsidenten.

Die Fragerunde ist bereits beendet und Alex Lötscher weist nochmals auf die Erscheinung des Buches zu diesen Modellen hin. Es wird in etwa 2-3 Monaten erscheinen.

Mit grossem Applaus werden die Ausfführungen von Alex Lötscher honoriert. Zusätzlich bedankt sich die Präsidentin und überreicht ihm ein Präsent.

Verschiedenes

Stephan Berger meldet sich zu Wort und erwähnt, dass er leider ein seltener Gast bei der GPG geworden ist. Dies sind die Auswirkungen seiner Anstellung mit der Leitung von 3 Oberämtern. Zwei Themen beschäftigen ihn und seine Mitarbeiter/innen besonders: Die 50%ige Zunahme der Mietschlichtungsfälle auf Grund der Referenzzinsen. Langsam entsteht dazu aber wieder die normale Phase. Das Thema Armut beschäftigt nicht nur die Gemeinden sondern auch die Oberämter, insbesondere die Zunahme von Zwangsräumungen. Aktuell sind Vorbereitungen zu treffen für die Gesamterneuerungswahlen im kommenden Jahr. Ein Datum für die Gemeindepräsidien der Einwohner-, Bürger- und Kirchgemeinden der Amtei Thal-Gäu wurde festgelegt auf Donnerstag, 10. Juli 2025, 19.00 Uhr, im Demenzzentrum «Lindenpark» in Balsthal (Abnahme Amtsgelöbnis). Stephan Berger bedankt sich für die Mitwirkung aller Beteiligten der GPG für das Gemeindewesen.

Es sind keine weiteren Wortbegehren erwünscht und Johanna Bartholdi bedankt sich herzlich bei den Vorstandskollegen und dem Koordinator für das Engagement und die aktive Mitarbeit.

Stets sind alle gefordert im Umgang mit dem vielseitigen aktuellen Druck im Gäu. Leider kann dies auch entsprechend Stress erzeugen und die Präsidentin hat sich Gedanken gemacht, wie dies zumindest reduziert werden kann. Deshalb als Dankeschön ein passendes Geschenk, nämlich eine «Anti-Stress-Männercrème» und eine Schachtel «Lindt-Pralinen» für alle Anwesenden.

Nach einem herzhaften Applaus kann Johanna Bartholdi die heutige Mitgliedeversammlung als beendet erklären. Im Namen aller geht der Dank an die Einwohnergemeinde Fulenbach für das Gastrecht in ihrem gemeindeeigenen Betrieb - Restaurant Linde - und dem anschliessenden wunderbaren Fitnessteller.